El arte de pasar de una idea al nacimiento de una empresa

El maravilloso mundo de la emprendeduría es el arte de pasar de una simple idea genérica a una empresa con todas sus consecuencias. Todo empieza por una idea genérica, poco precisa, con muchas lagunas que, por medio de un proceso de reflexión y detalle pasará a ser una idea bien validada, para más tarde y tras un largo proceso de planificación, en el que deberemos determinar la dimensión mínima y los recursos y capacidades necesarias, nos llevará al nacimiento de una nueva empresa. Y a partir de ahí, al arte de sobrevivir, que es mundo aparte.

Es el excitante proceso de nacimiento de una empresa, a partir de una idea. Siempre es igual, aunque no todas las ideas acaban provocando el nacimiento de una empresa. Y, ¿de qué depende que una idea termine en el nacimiento de una empresa?  Pues de muchos factores, por supuesto, desde el acierto y orientación de la propia idea, hasta aspectos relacionados con la acción.  Lo único cierto es que, si el proceso ha sido adecuadamente planificado, tiene muchísimas más probabilidades de éxito, que si no.

La planificación sirve para validar una idea de negocio y para integrar el análisis con la acción. Como decía Eisenhower “los planes no son nada. La planificación lo es todo”. Este proceso de planificación, en el mundo de los negocios, se le conoce con el nombre de Plan de Empresa o Business Plan.  En realidad, debería llamarse “planes de empresa o negocio” y no “plan”, porque en realidad es la conjunción sistemática de muchos planes de acción derivados del análisis de la idea. Aquellos que creen que la idea la tienen muy clara y bien desarrollada en la cabeza, se equivocan completamente, y lo más fácil es que cometan errores de incoherencia. Los planes de empresa, si me permiten seguir con el plural, deben escribirse.  Escribir nos permite pensar de forma sistemática, revisar una y otra vez lo que hemos escrito y enseñárselo a alguien con experiencia.

Escribir sobre preguntas básicas que nos tenemos que hacer, como: en qué negocio estoy; cual es mi mercado; ¿cómo voy a vender?; ¿cómo se fabrica?; ¿cómo se organiza? y ¿cuánto dinero se necesita? No podemos dejar de hacernos estas preguntas. Y probablemente no tengan fácil respuesta. En la mayoría de los casos requerirá observación, consultas, hablar con actores del presunto mercado y estudiar los posibles competidores, etc.

Respecto a este último aspecto, hay que tener en cuenta que raramente los emprendedores aciertan en definir quién es realmente su competidor. En la mayoría de los casos el verdadero competidor es otro muy distinto al que miramos como referencia, si la idea tiene cierta originalidad, claro.  Permítanme un ejemplo muy simple. Si se trata de abrir un bar como el de delante, es probable que sea el competidor, pero aun así podría darse el caso de no acertar y que vayamos a competir con el que está a tres manzanas.

También hay que tener muy presente que la racionalidad de los clientes normalmente difiere de la del fabricante. El cliente rara vez compra lo que el empresario cree que vende, porque normalmente existen determinadas características del producto que pueden ser importantes para el empresario y no lo son para el cliente. Esto me lleva a un clásico del márketing:  El empresario normalmente está empeñado en explicar a su cliente las innumerables e inmejorables características y ventajas del producto que vende, mientras que, al cliente, sólo le interesa los beneficios que le reportará. Y esta afirmación me lleva al meollo de la cuestión.  La falta de orientación al mercado es, con diferencia, la causa más frecuente del fracaso. Saber, por tanto, que pide el mercado; que necesitan los clientes, es fundamental.

Luego, hay otros factores que también son muy importantes, porque no.  La gestión de nuestros proveedores, la selección, formación y motivación de nuestro equipo humano, el control de la calidad, las finanzas, y el equilibrio financiero, la forma jurídica, etc… El plan es eso.  Analizar y desarrollar todas las ideas y planes que permitan pasar a la acción. Nunca hay que delegarlo. Hay que trabajar siempre con datos reales.

Con todo, plasmar adecuadamente y de forma sencilla todas esas ideas. Será como el “acta de nacimiento” de la empresa, y, con el tiempo, podremos volver a tomar el acta de nacimiento, analizar qué ha cambiado y actualizarla para volver a planificar los sucesivos pasos de crecimiento.  Algunos a esta evolución del acta de nacimiento lo denominan “Planes estratégicos”.

Joan Díaz

Dir. Gral de JDA/SFAI